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管理者在任何組織里都只占很小的比例，卻攸關(guān)組織未來的前途。他們掌控時(shí)間的方式和那些非管理者對于時(shí)間管理的考慮大不相同——后者的貢獻(xiàn)主要來自于時(shí)間與努力。

相對而言，管理者的貢獻(xiàn)來自于他們的判斷力與影響力，時(shí)間管理是讓他們的判斷命中率達(dá)到百分之百，讓所運(yùn)用的影響力發(fā)揮最大功效的一種策略。

管理者必須借著巧妙運(yùn)用時(shí)間管理的內(nèi)容與時(shí)機(jī)，盡可能增加自己的可支配時(shí)間。

1

管理者的時(shí)間管理

管理者的時(shí)間管理包括下列4大要素（但不局限于此）

• 老板占用的時(shí)間

用來完成老板所要求的工作。在未考慮會(huì)直接與立即實(shí)施的懲罰之前，管理者不能等閑視之。

• 組織占用的時(shí)間

這些時(shí)間是用來處理管理者尋求平級支援時(shí)，對方所提出的要求。雖然不至于遭到直接與立即的懲罰，但也不能輕易忽略這些要求。

• 自己占用的時(shí)間

這些時(shí)間是用來完成管理者原本要做或同意去做的事情。這類時(shí)間中有相當(dāng)大的比例會(huì)被下屬占用，因此又稱為“下屬占用的時(shí)間”。剩下的時(shí)間才屬于自己，也稱為“可支配時(shí)間”。

管理者如果無法有效地運(yùn)用這些時(shí)間，便會(huì)受到微妙而嚴(yán)厲的非行政處罰，包括找不到下屬、自己的時(shí)間不夠用以及沒時(shí)間與家人相處等。

• 外界占用的時(shí)間

這些時(shí)間是用來滿足顧客、投資者、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)與社會(huì)團(tuán)體需求之用。如果忽略他們的要求，他們也可能忽略我們的要求——無論是哪一種情況，我們也可以關(guān)門大吉了。

為了掌握時(shí)間管理與集中可支配時(shí)間，管理者必須掌控好工作的時(shí)機(jī)與內(nèi)容。如何恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用自己的時(shí)間便成了需要考慮的最主要因素。

管理者的策略在于增加自己的時(shí)間，通常是借由縮小或盡快解決下屬占用的時(shí)間比例，亦即消除“往上指派的工作”（upward delegation），這樣他們就可以運(yùn)用額外的時(shí)間，妥善處理老板與組織交付的任務(wù)。

然而，大多數(shù)管理者的許多時(shí)間被下屬占用的時(shí)間浪費(fèi)掉了，對此他們甚至還懵懂不知。我們將以“背上的猴子”為比喻，檢視下屬占用時(shí)間的發(fā)生原因，以及管理者的應(yīng)對之道。

2

誰背上有猴子

“猴子”就是雙方談話結(jié)束后的下一個(gè)行動(dòng)步驟。猴子不是問題、項(xiàng)目、計(jì)劃或機(jī)會(huì)，猴子只是解決問題、進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃或是投入機(jī)會(huì)的下一個(gè)行動(dòng)步驟、下一個(gè)措施。

如果我要求你和會(huì)計(jì)部門談?wù)劊鞘且豁?xiàng)任務(wù)。如果我要求你寫一封信，那也是一項(xiàng)任務(wù)。如果我要你打電話，這也是任務(wù)。

何以如此？因?yàn)樗鼈兌寄茉谀硞€(gè)時(shí)間與地點(diǎn)完成。因此，這些事務(wù)與我所定義的“猴子”，亦即“下一個(gè)步驟”都可以互相對應(yīng)。

• 情境1

正當(dāng)你沿著走廊走過去，走廊另一端迎面而來的是你的下屬喬治。當(dāng)你們兩個(gè)人在走廊上打照面時(shí)，他對你說：“早安，領(lǐng)導(dǎo)！對了，我們這里有些問題！”

這句話讓你就站在走廊上聽喬治將問題的來龍去脈說了一遍。接著，30分鐘之后，你對他說：“我會(huì)重新想一遍，再告訴你要怎么做。”他回答說：“那樣也好。”

現(xiàn)在，當(dāng)你離開公司時(shí)，誰有他背上的那只猴子？你。因?yàn)楹镒映晒Φ貜南聦俦成咸侥愕谋巢浚邮苓@只猴子的同時(shí)，你讓喬治把你變成他的下屬，因?yàn)槟阕隽藘杉聦僖獛椭鞴茏龅氖虑椋旱谝唬銖乃砩辖酉氯蝿?wù)；第二，你答應(yīng)給他進(jìn)度報(bào)告。

你扮演解決問題者的角色。喬治扮演了監(jiān)督者的角色。這種監(jiān)督形式是一種逆向的管理，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過來，由下屬來監(jiān)督管理者。

• 情境2

我們再一次假設(shè)，現(xiàn)在我和另一位同事瓦萊麗開會(huì)，我答應(yīng)對她擬定的那份公關(guān)提案盡可能給予所需的支援。我給她的臨別贈(zèng)言是：“讓我知道，我可以幫上什么忙。”

又來了，猴子原本在她的背上。究竟會(huì)在她背上待多久呢？瓦萊麗知道她無法知道，除非她的提案獲得我的同意。

根據(jù)她的經(jīng)驗(yàn)，她也了解她的提案可能躺在我的公文包里好幾個(gè)星期，直到我再度看到它。誰背上有這只猴子？誰在督導(dǎo)誰？原地打轉(zhuǎn)和遭遇瓶頸的情節(jié)又再度出現(xiàn)了。

每一只猴子都會(huì)有兩邊的人馬介入：一方負(fù)責(zé)解決，另一方負(fù)責(zé)監(jiān)督。重要的爭議在于，由誰展開下一步？展開下一個(gè)步驟的人就有猴子。

往上躥升的猴子”足以說明下屬占用的時(shí)間，并且會(huì)啃噬你大部分的可支配時(shí)間。下屬占用的時(shí)間由猴子成功地從下屬的背上跳到主管背上的那一刻開始，除非猴子能回到照顧喂養(yǎng)它的正確的飼養(yǎng)人身上，否則下屬將永遠(yuǎn)占用你的時(shí)間。

每個(gè)人的可支配時(shí)間有限，通常管理者的可支配時(shí)間大多被下屬占用，他用這些時(shí)間幫下屬解決疑難問題，想出事情給他們做。

只有能控制下屬占用自己時(shí)間的管理者，才能夠增加自己的可支配時(shí)間，讓自己能夠處理需要優(yōu)先辦理的工作或私人事務(wù)。

如果管理者無法減少被下屬占用的時(shí)間，就會(huì)出現(xiàn)：“為什么管理者沒時(shí)間，下屬?zèng)]事做？”這個(gè)大問題。

3

做專業(yè)的猴子管理者

再來演繹喬治在走廊上所發(fā)生的情況。喬治和我在走廊上相遇時(shí)，猴子試著從喬治背上跑掉。喬治跟我說：“嗨，安肯！我們有問題。”

我們就在走廊上花了30分鐘討論這個(gè)議題，之后，我說：“喬治，我不知道時(shí)間過得這么快，但我有事要辦。我們對這件事情只是略知一二罷了，還需要進(jìn)一步的考慮。”

在此情況下，“進(jìn)一步考慮”這只猴子還很模糊、很不具體！

“喬治，要對這件事情進(jìn)一步考慮的人只有你和我。現(xiàn)在，既然我是上司，你就要負(fù)責(zé)把事情做進(jìn)一步的考慮。因此，下午四點(diǎn)半，到我辦公室來一趟，提出可行的進(jìn)一步想法。”

現(xiàn)在猴子在哪里？在喬治的背上。誰扮演解決問題者？喬治。我扮演怎樣的角色？監(jiān)督者。

下午兩點(diǎn)鐘左右，我探頭進(jìn)喬治的辦公室說：“嗨，喬治！你的猴子現(xiàn)在處理得如何？”這句話是為了弄清誰才是管理者而說的，以防他忘記。

下午四點(diǎn)半，如果他沒出現(xiàn)在我的辦公室，我們稱此情形為“不服從”。身為管理者的你，對這個(gè)游戲已經(jīng)漸入佳境。

千萬記住“猴子”的定義：兩人談話結(jié)束時(shí)的下一個(gè)步驟。所以，無論問題是什么，下屬永遠(yuǎn)是承接下一個(gè)步驟的那一方。這一點(diǎn)相當(dāng)重要，原因有二：

第一，讓下屬自覺地說出“我有問題”，你自然就具備分派任務(wù)的能力；

第二，如果他們說“我們有問題”，那么除非你先解決你所遇到的問題，把問題丟還給他們，否則你將無法分派任務(wù)。

如果他們劈頭便說：“我有問題”，那么分派任務(wù)就變得更簡單，只要順其自然，保持現(xiàn)狀即可。

4

讓猴子跳回主人背上

現(xiàn)在猴子在誰的身上？喬治。誰有任務(wù)在身？喬治。誰要控制工作進(jìn)度與內(nèi)容？喬治。但是誰有較多的時(shí)間？哈，在下。

這就是專業(yè)管理者訓(xùn)練下屬的方法。但距離喬治成為他想擔(dān)任的真正獨(dú)當(dāng)一面的管理者，他還有一段很長的路要走。但整個(gè)旅程即使路途遙遠(yuǎn)，也要踏出第一步、下一步，以及采取相關(guān)措施和進(jìn)行猴子管理才行。

如果對喬治而言，猴子管理是一種全新的經(jīng)驗(yàn)，那么，他可能已開始顯現(xiàn)出緊張的癥狀。他可能會(huì)緊張抽搐、胃脹氣、頭痛欲裂。他相信自己需要有人幫他喂食猴子，也會(huì)來找我（他的上司）幫這個(gè)忙。

通常，當(dāng)下屬向上司求救時(shí)，他所尋找的不是一個(gè)解決方案，而是一個(gè)解決問題者。

因此，首先要先了解情況；其次要確定基本規(guī)則，當(dāng)達(dá)成共識之后，我就可以幫上忙。所以，我們展開了如下的對話：

我對喬治說：“我希望自己盡可能幫你的忙。協(xié)助你是我的職責(zé)。但是為了協(xié)助你，我們必須先達(dá)成共識。告訴我，喬治，這是你的問題還是我的問題？”

喬治回答說：“安肯，就我記憶所及，我們把它界定為我的問題吧！”

我說：“好，接下來就是基本規(guī)則。”

“因?yàn)橐坏┠愕膯栴}變成我的問題，那么，你再也沒有問題可言，而我也無法幫一個(gè)沒問題的人去解決問題，但我很想幫助你。在任何約定好的時(shí)間里，你可以要求我?guī)兔Γ覀円部梢怨餐瑳Q定，下一個(gè)步驟是什么，以及我們兩人哪一個(gè)要執(zhí)行。”

“當(dāng)下一步驟變成是我來執(zhí)行時(shí)，當(dāng)然這種情況很少，你我兩人必須共同決定，而不是我獨(dú)自去做下一步。喬治，你接受這個(gè)基本規(guī)則嗎？”

他說：“好。”

我說：“還有，你何時(shí)會(huì)展開下一個(gè)步驟？”

他說：“嗯，我下午會(huì)找會(huì)計(jì)部門談?wù)劇?rdquo;

“你何時(shí)要回我辦公室，告訴我你的決定？”

他說：“明天早上九點(diǎn)。”

喬治站起來，走出我的辦公室。猴子在他的背上，我把時(shí)間寫在工作日程上。往后的24小時(shí)，我只要等著他就好，他再也不必等我。

我很確定為何我將面談時(shí)間寫在工作日程上。這不是為了恐嚇，只是要他知道明天約定的確切時(shí)間，如果過了這個(gè)時(shí)間，他沒有出現(xiàn)，或是兩手空空地出現(xiàn)，那么，他就是一個(gè)不服從的下屬。

我必須重申一遍，要求下屬出現(xiàn)，要求他在會(huì)議上有工作成果報(bào)告，這是相當(dāng)合理的要求。

“背上的猴子”這個(gè)比喻，重點(diǎn)在于將任務(wù)從主管背上轉(zhuǎn)移到下屬的背上，并讓它們乖乖待在那里。

但在主管可以幫下屬找到任務(wù)之前，他們應(yīng)該先明白，任務(wù)在下屬身上。一旦主管扛起任務(wù)，下屬就沒有任務(wù)在身，而主管也就只能和自己的可支配時(shí)間道別。這時(shí)，所有的時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)換成下屬占用的時(shí)間。

如果那就是下屬占用時(shí)間與可支配時(shí)間的主要差異，那么，獲得你需要的一點(diǎn)點(diǎn)可支配時(shí)間，應(yīng)該是一件相當(dāng)容易的事情。你應(yīng)該做的事情就是讓猴子留在它應(yīng)該停留的地方——下屬的背上。

5

喂養(yǎng)猴子的6大原則

一旦你將猴子交付給某人，你們兩人就必須確定他在處理猴子上享有多少的自由權(quán)限，以免讓下屬以為你對這些猴子深感興趣。

為了猴子的健康著想，你仍需進(jìn)一步實(shí)施預(yù)防對策。劃分清楚照顧猴子的責(zé)任，給予下屬明確的行動(dòng)自由，足以讓猴子存活下來，卻不足以讓猴子茁壯成長。據(jù)此，我將仔細(xì)描述具體的行動(dòng)規(guī)則，我稱之為“喂養(yǎng)猴子的6大規(guī)則”。

規(guī)則1：千萬不要讓它們被活活餓死。

規(guī)則2：只要你找到需要喂養(yǎng)的猴子，你的下屬就要找出時(shí)間喂食它們，但千萬不要過量。

規(guī)則3：按照喂食進(jìn)度表上的時(shí)間和地點(diǎn)喂養(yǎng)猴子是下屬的責(zé)任，主管不必再沿途追逐即將餓死的猴子，胡亂地喂食。

規(guī)則4：如果有沖突發(fā)生，預(yù)定喂食猴子的時(shí)間可在任何一方的提議下，做出更改，但不被視為延誤；事情毫無進(jìn)展不能作為重新安排喂食時(shí)間的借口。

規(guī)則5：無論何時(shí)，應(yīng)盡可能面對面地喂養(yǎng)猴子，或者使用電話，絕對不要用信件。備忘錄、電子郵件、傳真和報(bào)告可以適用于喂食過程，但不能替代面對面的對話。

規(guī)則6：超過好幾頁的備忘錄、電子郵件、傳真和報(bào)告應(yīng)該在一頁的摘要中寫清楚，以便展開即時(shí)的對話。

讓我們總結(jié)一下，運(yùn)用安肯猴子管理制度，將會(huì)讓下屬有更多成長和擔(dān)負(fù)責(zé)任的機(jī)會(huì)，而且你應(yīng)該先以安全有效的任命幫他們鋪路，也要給予自己必要的時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事情。

所以，讓猴子跟著你的下屬，千萬不要不明不白地突然去接受猴子。猴子或許很狡猾，它們會(huì)在你出其不意時(shí)找到門路跳到你身上。

如果你將猴子交付給了某人，務(wù)必要排好追蹤的會(huì)議時(shí)間表。這可以讓你將不期而至的干預(yù)降至最低，掌控每天的行程。這也是管理猴子和確定它們跟好主人的唯一方法。